为什么中国在精益零售这个词上没有自己的711中日零售业差距

时间:2019-03-25 00:00:20 来源:栾川农业网 作者:匿名
  

为什么中国没有自己的“7-11”?中国和日本在零售业中的差距是“精益零售”

作者:未知

零售业有一句名言:“世界上只有两家便利店,7-11家便利店和其他便利店。”日本所有其他便利店的总利润低于7-11,其净利润率20.5%远远超过全球所有零售商(全球平均水平约为3%)。相比之下,即使世界上最大的零售消费市场是腹地,为什么中国不能生产7-11?

在过去的20年里,中国的便利店行业不愿意学习7-11。与此同时,日本的优衣库,MUJI和其他异类零售业态已经坚定地研究了7-11“精益零售”管理系统。就像ZARA坚定地学习丰田的“精益生产”系统一样。结果是中国的零售业和日本已经走了二三十年。

我们依靠什么赶上来?

在一个轻松赚钱的时代,中国零售业已经发展起来的许多“坏习惯”现在都失败了,触及骨头的“精益零售”创新是不可阻挡的。在这方面,《中外管理》采访了精益零售创始人,上海昊管理咨询有限公司创始人龚一泉。以下是他提供的专业解读。

对于基准7-11,我们哪里更糟?

日本的7-11不同于法国的家乐福和美国的沃尔玛,包括德国的阿尔迪。日本的零售业已经转变为制造业零售业,原始产品的开发更好。因此,“精益零售”系统基于日本7-11原型。

从精益零售业务系统的角度来看,公司的价值创造,业务模式,战略定位,组织变革,管理结构,流程优化,IT运营,人力资源,财务运营应该是一个高效协调的系统。 7-11的零售在这些方面非常强劲。

日本零售业和中国零售业并没有太接近。二十年前,日本的零售业竞争激烈,迫使他们转变为制造零售业,这是原始产品的发展。但当时中国的竞争并不那么激烈,所以它仍然停留在渠道创新上,很少有零售业做原创产品开发。原始产品开发实际上是一件非常困难的事情,而且这是一个非常漫长的过程,回报非常缓慢,因此大多数中国零售业只会进行商店变更,无论是来自大卖场,标准超市,便利店还是O2O,新零售业的转型,实际上每个人都没有努力做产品开发。美国和中国的零售业,包括生产,物流,IT等,都希望自己做。日本人特别专业和专业。日本零售业通常只进行产品开发和销售业务。其他工厂,物流和IT都是外包的。这使公司能够专注于产品开发。另一方面,竞争力将很强。

美国和中国的零售业供销类似于4×100米接力赛模型,从原材料,包装,生产,零售,客户,每个环节到下一个吧。日本的7-11不是这种情况。它有一个商品组织,与供应商,物流,生产,客户和特许经营者团队合作,进行全面的信息共享和研究与开发。这种管理结构也是日本零售业的支柱。没有这种架构,其他人很难支持。

7-11竞争战略定位的核心实际上是打击客户感到新奇和疲惫的感觉,因此他们眼中没有竞争对手。日本的零售业专注于不断研究原创产品以满足顾客的新鲜感。

目前,中国的零售业处于不满状态,但从长远来看,它将与日本一样。当所有企业成为新的零售企业时,每个人都处于同一起跑线上,并最终为管理层而战。

我们谈论的大数据都只是在外面玩。

那么IT业务和大数据是一回事吗?

IT与大数据不同。首先,IT是一种技术,例如:ERP系统,CRM会员系统。 IT生产数据,大数据正在使用数据。如果IT和业务的结合不是很深,那么大数据是无效的。当我们谈论大数据和小数据时,核心必须得到产品开发,补货,计费和供应链计划的核心业务的支持。如果从商品的角度来看没有开发新产品的命中率,那么业务运营指标就没有改善。或盲目研究外围数据,但业务不强,IT系统不强,这类IT和大数据都毫无意义。

大多数国内大数据都是围绕营销和会员制定的。事实上,商品和供应链是零售业的核心逻辑。如果货物和供应链不好,将所有交通引导到世界是没用的,因为客户无法购买他想要的货物。网易严格挑选,小米,淘宝的选择都抓住了问题的实质,他们开始转型为制造型零售业,开始注重商品的原创性和发展。这是吸引客户的核心,而不是为原始产品选择新市场,新客户和新流量。付出很大钱的客户并不忠诚。如果他们没有折扣,他们就会消失,所以核心必须是货物。精益零售在中国仍然是空白。例如,超市行业在永辉超市做得很好。事实上,其战略和商品销售计划相对较强,供应链也非常强劲。它没有纯粹的电子商务平台,其所有能源都用在供应链的基础上。上面坚固,但他们的IT运营相对薄弱。包括腾讯的股权并没有帮助永辉超市对IT,因为腾讯只是站在外围进口粉丝流量,并没有切入核心业务。阿里巴巴与腾讯的最大区别在于阿里巴巴实际上是一家软件公司。阿里有很多软件公司。他们非常接近商业公司,并且是toB的公司。但是,腾讯是toC的一家公司,主要针对QQ,微信,没有太多的toB服务能力,所以永辉,永辉的腾讯股份更不利,而且没有阿里巴巴整个技术团队的支持。在这方面,永辉的经营能力不是很好,因为精益零售必须是战略性的,MD(商品销售计划)业务,IT非常强大,是一个非常完整的精益零售系统。

它是什么产生的?为了什么?什么是出售?客户有最终决定权!

大多数国内零售商都是倒置的,他们认为自己是制造商的销售代理状态,而不是客户购买代理商的状态,忽视了消费者的实际需求,7-11指南没有得到提升,最终的销售数据是它被认为是可靠的消费者需求。

这是因为存在惯性。几乎所有的日本零售业都已经是顾客的代理商,从顾客的角度考虑商品的规划。但是,中国的零售业实际上是制造商的销售代理商。他们都通过入场费,堆叠费,条形码费,促销广告费等来收取供应商的利润,而不是严格按照客户的需求。规划。在过去,这种模式是非常有利可图的,所以我把这种“坏习惯”带到了今天,但为什么它现在不起作用? Box Ma Shengsheng取消了入场费,因为它是站在客户的一边,合理地出售客户想要的东西并将其变成买家。为此,家乐福和沃尔玛面临巨大压力,被迫转变为新的零售方式。所谓的新零售实际上在许多方面都是新的,包括从销售代理到客户的采购代理,从原始IT作为工具到IT和数据的非常重要的使用,这些都是非常大的转换,所以Real新的零售对于战略,MD业务和IT运营非常重要,并且它是有效的,它被称为新零售。否则,它只是一箱马新超市加餐饮,或超市前仓物流,这是一个伪概念,不是真正的新零售,很容易被箱子带到一个新的陷阱。就像大转发被阿里巴巴带到陷阱陷阱陷阱,一步步做云猴网络,是重大的战略错误。我们过去的零售业的核心,每个人都同意它是网站选择,渠道营销,商店展示和服务,但现在每个人都意识到这些是外围,真正需要做的是商品开发和商品结构的规划和MD的合作计划,这是核心。供应链更依赖于IT和数据,如果IT和数据表现不佳,供应链就无法做好。

创意和协同作用是公司最强的竞争力。

如果企业真的想做精益零售,就必须先转变为制造业零售业,必须注重原创产品的开发。其次,我们必须注意整个操作系统的创建,只要它完成,如选址,采购和操作。最好是好的,在未来,我们必须达到整体最优。也就是说,战略和整个管理体系将会很强大。

任正非说:“企业竞争最终是管理竞争。华为只有两种财富留给公司。一种是组织结构,流程和IT支持的管理体系;另一种是人的管理和激励机制。”

我认为中国未来的零售业必须抓住原有产品的开发,这相当于一个“芯片”。精益零售操作系统相当于OS操作系统。如果抓住这两件事,零售企业的竞争力将会非常强劲。但中国零售业刚刚起步,距离日本至少20至30年。

当然,原来不是闲着,无所事事,市场没有的东西是非常规的,而是从消费者的需求出发,发现生活中的不便,然后再去原件。我们现在面临的最大问题不是渠道的变化,而是供给方面的改革,这个问题存在很大问题。当然,我们不是在7-11学习如何建立便利店,而是学习其战略,业务和IT协调系统。这值得所有的零售,服装,化妆品和其他零售?我声明要学习效仿。